Traditionele hiërarchieën behoren tot het verleden. Werk georganiseerd in hubs draagt bij aan transformatie.
We merken dat traditionele hiërarchieën worden vervangen door meer ‘vloeibare’ organisatievormen. Werk moet immers bijdragen aan transformatie. Dat kan alleen wanneer werk georganiseerd is in hubs van exact de juiste grootte.
Traditioneel management echter dwingt mensen om zich aan te passen aan een reeds bestaande structuur. Om het transformatieproces zo efficiënt mogelijk te laten verlopen, moeten we deze aanpak omdraaien. Wanneer je mensen organiseert rond een bepaald doel, heb je een andere manier van denken nodig. In deze denkwijze zijn het individu, de organisatie en de samenleving referentiepunten.
Maar veel bedrijven werken toch al met flexibele en zelfsturende teams? Dat klopt. Maar de beweging van hiërarchie naar hubs draait niet om de machtsstructuur binnen een bedrijf. Je moet juist op een dynamische en organische manier taken toekennen aan groepen mensen. Zo ontstaan onmiddellijk nieuwe realiteiten. Op deze manier meet je werk aan de hand van een doel of een idee. Werknemers kunnen zich dan (her)groeperen naargelang hun persoonlijke talenten en flexibiliteit. Organisaties moeten leren hoe ze hubs efficiënt vormen en met elkaar verbinden, om zo maximale waarde te creëren.
In dergelijk netwerk is het individu de kleinste entiteit. Deze streeft ernaar om verbonden en geëngageerd te zijn met de werkplaats en collega’s. Zo ontstaat er loyaliteit ten opzichte van de werkgever. We willen immers een carrièrepad bewandelen dat zowel vervullend als waardevol is. Daarom is een sterke focus op de talenten van werknemers belangrijk.
Management: gemachtigde teams
In nieuwe managementmodellen verdwijnt de rol van de baas, de middle manager. Wat is namelijk het nut van managers die zelf geen waarde toevoegen? Veel managementtaken kun je vervangen door algoritmen. Dat heeft ook gevolgen voor leiderschap en verantwoordelijk: die ligt nu binnen teams.
Holocratie is een specifieke vorm van democratisch bestuur op bedrijfsniveau. Verschillende organisaties passen het toe, niet alleen technologiebedrijven. Een bekend voorbeeld is schoenenproducent Zappos.
Managementwetenschapper Henry Mintzberg heeft in de jaren tachtig van vorige eeuw de term ‘adhocratie’ gemunt. De term beschrijft teams die zich ad hoc vormen en ontbinden. Bovendien dragen ze ook de eindverantwoordelijkheid over een opdracht. Een orthodoxe toepassing van dat idee is de holocratie. Dat model verdeelt verantwoordelijk over alle werknemers binnen een organisatie. Ook de teal-organisatie is een toepassing van ‘adhocratie’. Volgens Frederick Laloux wordt deze organisatie gekenmerkt door drie onderdelen: zelforganisatie, ‘wholeness’ en een evolutionair doel.
Samenvattend: technologische en sociale innovatie maken het middle management overbodig. Er ontstaan verschillende mogelijkheden om zowel organisatie als het individu te machtigen in een toenemend aanbod aan bedrijfsactiviteiten.
Netwerken: effectieve verbindingen
Laten we een organisatie bekijken vanuit een netwerkperspectief. Dan zien we dat economische activiteit verweven zit in een sociale structuur. Een organisatie bestaat dan uit een netwerk aan hubs of knooppunten die met elkaar in verbinding staan. Wetenschappelijk onderzoek wijst uit dat deze sociale netwerken de economische activiteit van een onderneming kunnen bevorderen. Op zijn beurt levert dat weer nieuwe en sterkere netwerken op.
Het ontdekken van zakelijke kansen, de acquisitie van resources, en het behalen van legitimiteit is afhankelijk de structuur van een organisatie. Bovendien is het belangrijk dat je als bedrijf een balans vindt tussen de kwantiteit en kwaliteit van je netwerken. Zo hebben bedrijven die innovatie nastreven baat bij sterke verbindingen. Maar om legitimiteit te verwerven heb je iets minder sterke banden nodig. Bedrijven moeten dus leren hoe te balanceren tussen deze twee uitersten.
Het vormen van netwerken moet deel zijn van de bedrijfsstrategie. Software, big data en online platformen zijn nuttig om deze netwerken in kaart te brengen en bieden ideeën voor verandering.
Het individu: talent en attitude
Wordt het kapitalisme stilaan vervangen door het talenisme? Daar lijkt het wel op. Bedrijven willen hun werknemers steeds meer de kans bieden om een vervullend leven te leiden. Het membraan tussen het private en professionele domein wordt als het ware doorlaatbaar. Dit brengt uiteraard nieuwe uitdagingen. Werknemers willen Immers graag hun carrièrepad bepalen.
In 2012 startte Ouishare als een kleine hub in Parijs. Vandaag is het actief in meer dan 50 landen. In werkplaatsen worden gekenmerkt door netwerken. Organisaties kunnen hier leren deze mechanismen zelf toe te passen.
Alleen is talent niet genoeg om dat te verwezenlijken. Werknemers moeten beschikken over de juiste houding. De term ‘intrapreneurship’ verwijst naar deze attitude. Het betekent dat werknemers afwijken van de gangbare manier van zakendoen. Deze ondernemersgeest kan alleen ontstaan wanneer de werkgever daar ruimte voor biedt. Om werknemers bijvoorbeeld buiten de organisatie naar nieuwe kansen te laten zoeken. Dat vereist een heel andere attitude op het hoogste niveau. Leiderschap komt nu van onderuit, en het bestuur moet bereid zijn om te luisteren.
JLabs is een laboratorium van intrapreneurship van Johnson & Johnson. Start-ups krijgen toegang tot de expertise en data van het bedrijf, om nieuwe diensten en producten te ontwikkelen. Het biedt ook voordelen voor Johson & Johnson: zo waait er telkens een frisse, ondernemende wind door het bedrijf.
Lessen voor de toekomst
- De oplossing kan zo eenvoudig zijn als gewoonweg de muren tussen bureau’s verwijderen. Zo kunnen mensen met verschillende achtergronden elkaar beter ontmoeten en gedachten uitwisselen. Bovendien moeten bedrijven ‘groepsdenken’ in acht nemen, en mensen met verschillende achtergronden met elkaar laten samenwerken aan eenzelfde doel.
- Organisaties moeten de juiste mix vinden van sterke en minder sterke relaties binnen hun bedrijf, maar ook met de buitenwereld.
- Wanneer je bedrijf belang hecht aan talentisme, kan je de zekerheden van de oude economie als vanzelfsprekend beschouwen. Beloningen moeten opnieuw uitgedacht worden, de 9-to-5-mentaliteit moet afgeschaft worden en de waarden en flexibiliteit van het bedrijf moet in lijn zijn met die van de werknemers.
- Managementherzieningen kunnen falen. Hoe meer extreem een managementmodel is, hoe meer risico op mislukking.
Meer lezen?
Meer lezen? Download dan onze whitepaper The Transformation Playground. Benieuwd wat Studio Zeitgeist voor jouw organisatie kan betekenen? Check dan snel onze diensten, wie weet spreken we elkaar snel!